IT项目服务于企业战略的必须　　思科系统公司高级副总裁兼首席信息官(CIO)Brad Boston指出，IT项目能否获得成功，关键是能否使技术创新与销售、财务和人力资源等业务运营部门的市场需求保持一致。　　波音公司首席信息官(CIO)Scott Griffin的作法更加保守，他明确提出，IT应该为客户市场需求服务。既然企业的业务运营以客户为中心，则所定IT战略就应解决问题客户问题为目标。

　　今天，更加多的技术项目是通过公司很多部门间的协作已完成的。高级主管们可以使用以下策略将IT和业务部门更佳地协商:　　让业务部门从一开始就参予进去。让业务部门主管和雇员从项目建议阶段就参予进去，并让他们参予项目目标和顺利标准的确认阶段。

　　在业务部门找寻拥护者。只有夺得业务部门杰出而充满热情的拥护者，和一个以实行项目为己任的团队，项目才有可能获得成功。如果这两个条件不同时不具备，优秀企业常常不会暂停项目。

　　创建牵头责任制。让IT部门和业务部门对项目担起某种程度的责任。　　有效地交流业务优点。

标准的市场营销策略也某种程度限于于IT业，讲优点而不是讲特点。在IT行业，我们不必须过于多新思想。我们必须的是让新思想获得构建，Boston说道。

　　将IT管理作为一项优先任务　　管理模型可协助企业设计、研发、实行和控制技术创新，这与协助企业保证投资、市场营销和生产计划获得成功的方式基本一样。　　IT管理可以协助企业寻找提升跨部门交流、掌控和效率的途径，一般来说还不会构筑一道更佳的防线：避免各个业务部门研发在安全性、互操作性和质量反对方面与企业整体业务市场需求不完全一致的独立国家项目。　　在IT成本居高不下的公司，我们极少借此找到管理的踪迹。

因此，企业可以使用模型创建自己的管理框架。　　联邦式模型，即在企业内创建中央掌控，具体职责，奠定威信，同时仍容许业务部门与其他部门就自己的运作制定根本性的决策。　　集权式模型，依赖一种命令和掌控方法，即 者确认公司的愿景、价值观和目标。该模型中，由企业总部获取强制性服务，展开资源分配，并对各部门集中管理。

　　集团式模型，容许企业内不存在多个不相关的自治权业务体系。每个体系有其自己的文化、价值观和目标；每个体系负责管理自己的资源分配，公司不拒绝有所不同部门之间展开合作。

　　管理模型还有多种，而且每种管理结构在实际中都不存在顺利的有可能，只要其与企业的的组织结构完全一致，需要在有所不同业务部门的市场需求间合理分配IT资源。　　IT管理模型的创建可以参照以下策略：　　1、创建协调一致的的组织模型和资金模型，具体每个人的角色和责任。

　　2、创建与业务部门比较不应的IT专业队伍，如销售IT队伍以保证其不仅熟知部门技术细节，而且熟知其语言、问题、优缺点。　　3、保证风险分析沦为所有规划过程的一个有机组成部分，将重点放到IT基础设施薄弱环节、无形资产的安全性与运作风险、IT项目告终的风险上。　　4、颁发CIO作出关键管理要求的权力，还包括中止项目的权力。

　　使用度量体系但不要使其左右战略　　这样的观点一般来说很少有人赞成：应该对技术项目展开投资报酬的计算出来，同时使用其他评判胜败并可以分析的方法对项目展开取决于。但创新是容易度量的，或者说根本无法度量。　　评价IT投资，思维森严是一方面，同时直觉也很关键。作为一个广泛限于的规则，缩减成本的希望比那些以增加收入为目的的希望更容易展开分析。

例如，度量通过实行一个供应链解决方案所节约的资金，要比度量客户满意度或减少的品牌价值等硬利益要更容易。　　只把目光放到投资报酬上的 者经常不会错失展开实质性变革的机会。

要度量一个创新所产生的影响，必须在项目开始前创建度量体系，并按照预先原作的里程碑度量和发布进展情况，定期评估项目的工程进度。这其中必须考虑到以下方面：　　具体的组织或部门的目标。　　确认需要随着时间的流逝对活动展开分析的度量体系或指标。　　对管理层在未来特定时间内的目标展开分析。

　　为评判某一项目否正在构建其目标获取一个合理的指标。　　为管理监督和决策过程获取依据，为实施外部责任制获取手段。　　根据度量信息改良、加添、删改或转变计划。　　使用分析标准度量无形利益或非经济利益时， 起码必须确保创新与企业的目标相符并使其受限于广泛限于的完全相同IT管理制度。

　　创建统一信息架构　　上世纪90年代，IT部门的主要任务是创建一个系统，用作管理企业内各部门的发展。今天，主要任务则重返到 显然方面，即为整个企业的系统获取一个基础，以提升生产率。　　从战略上谈，一个全球联网的业务可协助一个公司在业务关系方面超过新的效率和生产率水平，无论他们是与供应商、合作伙伴还是与客户做事。修改网络基础设施，创建末端到端网络服务，可协助企业在其协作的基本方式上构建自动化。

从战术上谈，一个统一的基础设施不仅可以协助企业降低成本，还能更慢、更加全面地交付给应用于。　　值得一提的是，当业务实践中拒绝破例时， 者必需不愿破例。如果您有过于多的值得注意，解释您还没掌控准确的方法。但如果您没值得注意，解释您在继续执行规章时太严苛，可能会助长创意，Gartner公司的Harris说道。

　　让CEO与CIO达成协议完全一致　　CEO对公司的IT部门和其他部门应该一视同仁。也就是说，不应使用十分严苛的运作度量体系，并让CIO遵从该体系，Bostrom说道。但CEO还必需为IT部门展开定位并反对这一定位，同时将这一定位的重要性表达给公司的其他部门。　　这种定位可以较宽到将IT部门作为一个内部服务公司来对待，该部门需对各个业务部门的市场需求作出号召，并负责管理IT资产的运作；也可以长到将其作为一个战略合作伙伴来对待，IT部门协助公司寻找机会，为优化投资、减缓公司茁壮的业务-IT环境创立架构。

　　CEO不应在有所不同部门之间的主要争端中扮演着调停者的角色，同时也应当是以提升生产率为目的项目的支持者。如果，通过创建一个能保证IT部门与企业中其他业务部门之间密切合作的管理架构，CEO可以更大程度地充分发挥自己的起到。　　要获得成功，CEO必须为CIO获取采取行动所需的信息和权力。　　而对于对CIO们来说，使其从其工具箱后面回头出来，让人们理解他们的点子，就必需再行通过信任阶梯后，才有能讲自己的点子的机会。

　　信任阶梯的 级是基本实行，确保日常系统需要长时间工作；第二级是制订IT管理政策，保证运作性能的可信度。经过这两个阶梯后，CIO才能有期望直接影响战略、取得充裕经费，进而充份参予公司决策，引领其南北新的发展方向。

　　 最重要的一点是CIO和CEO都必需保证对IT价值的了解与公司风格互为统一。　　考古CIO技术之外的能力　　在2002年的一项调查中，CIO杂志拒绝500位CIO认为他们面对的主要挑战。以下位列前5名的答案中，没一个是关于技术的。　　考虑到CIO们一般所分担的责任，还包括规划业务技术、研发应用于系统、与内部和外部客户展开交流以取得持续的客户满意度等，这个答案并不想人深感惊讶。

　　今天CIO的主要任务是修改和统一横跨部门边界，而且常常牵涉到企业整体运作，技术咨询公司xynoMediaDevelopment的创始人LenaL.West说道。鉴于不确认的经济时期所展现出出来的不确定性，CIO们还不应掌控若干硬技能：　　业务交流能力。CIO们必需需要将简单的技术思想以一种非技术的方式表达给业务。　　较慢行动和转变计划的能力。

动作慢者基本上总要付出代价。　　温文尔雅的气质。在现代分工中，技术起着最重要的起到，但随着分工细化，不人与自然程度也将有所提高。

　　全球眼光。随着互联网的经常出现，完全任何公司都可以全球化，这将带给更加多竞争、有所不同的文化和习俗，以及多种技术标准。

本文来源：乐鱼全站(官方)-www.iygjk.com